[bijlinda]

Jan Clarebout krijgt nog spijt van zijn uitverkoop, hij heeft zich in de patatten laten zetten


Door alle aandacht voor de ‘patattenpremie’ die de arbeiders bij Clarebout Potatoes eisen, raakt de belangrijkste vraag ondergesneeuwd, vindt Peter Depauw: waarom moest dat bedrijf zo nodig verkocht worden? Nooit van stewardownership gehoord?


Geen dag gaat voorbij zonder media-aandacht voor de miljardenverkoop van diepvriesfrietenreus Clarebout Potatoes aan het Amerikaanse Simplot. Het gaat er dan vooral over of het personeel al dan niet recht heeft op de ‘patattenpremie’ die ze claimen. “Jan, nous aussi on veut des dollars”, roepen de stakende arbeiders in koor.

Ik zit met een heel andere vraag. Waarom moest dat bedrijf zo nodig verkocht worden? Het meest logische (klassieke) antwoord: “Omdat dat zo gaat. Omdat de totale verkoop van een onderneming dé manier is voor grote aandeelhouders om hun investering te verzilveren en liquide te maken.” Dat zit zo ingebakken in onze economie. Het gaat zelfs niet alleen om de centen, de ‘exit’ van een bedrijf voelt bij een grote groep ondernemers aan als een overwinning en is uitgegroeid tot een soort award. Goed voor de portemonnee, goed voor de status. Niemand minder dan Marc Coucke heeft het voorbeeld gegeven.

Tot dusver is dat verhaal een perfecte toepassing van de doctrine van Milton Friedman, die als voorvechter van vrijemarktkapitalisme stellig poneerde: “Het ultieme doel van een bedrijf is om aandeelhouderswaarde te maximaliseren.” Zo wordt de verkoop van een onderneming een doel op zich.

Maar moeten we die vermarkting van bedrijven zo vanzelfsprekend vinden? Een groeiende groep ondernemers stelt zich toch ook vragen bij dat aspect van Friedmans doctrine? Is dat echt hoe we bedrijven willen inrichten als we de economie van de toekomst vormgeven?

Terug naar mijn eerste vraag. Waarom moest dat bedrijf zo nodig verkocht worden? Was het dan echt geen optie om een eigen koers te blijven varen? De potentiële risico’s van de verkoop van Clarebout Potatoes voor de medewerkers, de sector en de hele Belgische economie zijn niet min. Met deze deal komt een van de grootste Vlaamse familiebedrijven in buitenlandse handen terecht. En dan nog wel in de handen van de marktleider, die stilaan een monopolist wordt. Die (afwezige) Amerikaanse eigenaars sturen wellicht nog meer dan Jan Clarebout zelf, aan op aandeelhouderswaarde.

En dan heb ik het nog niet gehad over de noodzakelijke transities van de Belgische aardappelsector. De kans is groot dat deze overname het moeilijker maakt voor elke stap richting klimaatadaptatie, langetermijninvesteringen, faire vergoedingen voor arbeiders en voor de meer dan 1.500 aardappeltelers.

Is dat wat we willen voor onze organisaties? De beslissingsmacht ligt nu ver weg over de Atlantische Oceaan, zonder enige garantie op voeling met de Belgische situatie. Voor afwezige, onbetrokken eigenaars is het gewoon makkelijker om te rationaliseren. Zij twijfelen minder snel om komaf te maken met oude gewoonten, om te delokaliseren of te herstructureren. Ze hebben nu eenmaal minder voeling met historische factoren, met de bedrijfscultuur, het DNA van een organisatie. De menselijke voelsprieten verdwijnen, de homo economicus floreert, de factor kapitaal regeert.


Gewoonweg niet te koop

Er is een derde weg. Die heet stewardownership en is een snel groeiende alternatieve vorm van eigenaarschap die wereldwijd doorbreekt. Zo zijn in allerlei sectoren pioniers als Patagonia, Bosch, Carlsberg, De Efteling, Signal, Novo Nordisk of Lego gewoonweg niet ‘te koop’. En dat is niet zomaar een claim. De stewardowned principes zitten verankerd in hun juridische DNA.

Stewardownership is gestoeld op twee principes: zelfbeschikking en missiegerichtheid. Een stewardowned bedrijf kan geen object van speculatie worden, maar blijft op de lange termijn onafhankelijk. Zelfbeschikking, dus. Het stuur blijft altijd in handen van mensen die verbonden zijn met het bedrijf. De controle over het bedrijf kan ook niet worden geërfd of in welke vorm dan ook gekocht of verkocht. Het roer van het bedrijf (het existentiële stemrecht) wordt in vertrouwen gehouden en doorgegeven door individuen.
Het tweede principe, missiegerichtheid, komt erop neer dat winst een middel is, geen doel op zich. In een stewardowned bedrijf dient winst de missie en de uitbouw van het bedrijf. Daarnaast kunnen de eigenaars de waarde die in het bedrijf wordt gecreëerd, niet eindeloos onttrekken voor persoonlijk voordeel. De stewards – die de controle over het bedrijf uitoefenen – hebben dus geen toegang tot de activa en waarde ervan voor privégebruik.

Stewardowned bedrijven zijn dus niet langer een verhandelbaar goed, aandeelhouderswaarde is niet langer het ultieme doel. Ze varen een onafhankelijke koers, gericht op de lange termijn.

Hoewel stewardownership niet de klassieke weg is, is er een groeiende groep van ondernemers en aandeelhouders die ‘eigenaarschap’ op die manier wil herdenken. In Duitsland is het echt al een ‘derde weg voor bedrijfsoverdracht’, een andere soort ‘exit’. Daarbij wordt het bedrijf niet doorgegeven via een bloedband of simpelweg verkocht aan de hoogste bieder. Zo is in het Duitse regeerakkoord een nieuwe vennootschapsvorm voor stewardownership opgenomen. Nederland verkent de mogelijkheden van de ‘rentmeestervennootschap’. Ook de Europese Unie ziet wel wat in stewardownership: een manier om innovatieve bedrijven in Europa te verankeren en zo de uitverkoop aan Amerikaanse of Aziatische bedrijven te vermijden.



Zoals Ben & Jerry’s

Stel dat Clarebout Potatoes een stewardowned bedrijf was geweest. Dan had Jan Clarebout net zo goed vele miljoenen euro’s compensatie kunnen krijgen voor al zijn investeringen, risico en ondernemerschap, zonder het bedrijf te moeten verpatsen. Dan was Clarebout Potatoes niet zomaar ‘te koop’ geweest en had het bedrijf een onafhankelijke koers kunnen varen. De Belgische aardappelsector en de meer dan 1.500 aardappelboeren hadden er wel bij gevaren. Dan hadden werknemers niet moeten schreeuwen om een potige ‘patattenpremie’, ze waren nu volwaardige stakeholders geweest, met faire compensaties.

De toekomst had er anders kunnen uitzien voor alle betrokkenen van de Belgische patatten. Met aan het stuur geen afwezige eigenaars of Friedman-adepten, maar bekwame en betrokken stewards. Dat was beter geweest voor de medewerkers, voor de toeleveranciers, voor de lokale verankering. En de nalatenschap van Clarebout voor onze samenleving had er mooier uitgezien.

Ik ben benieuwd of Jan Clarebout hier geen spijt van krijgt, zoals Ben Cohen en Jerry Greenfield van roomijsfabrikant Ben & Jerry’s, dat sinds 2000 onderdeel is van Unilever. Die overname draaide uit op een ramp. De missie van Ben & Jerry’s werd overboord gegooid, het activisme van de oprichters schuurde gewoon te veel met de strategie van Unilever. En nu roepen diezelfde twee al enkele maanden: “If you love us, let us go!” Jerry Greenfield stapte vorige maand zelfs op. De oprichters zien nu in dat stewardownership hen geen exitstrategie, maar een exist-strategie had kunnen opleveren, een onafhankelijke koers waarbij de winst in dienst blijft staan van de missie.


Blog DS, 16-10-2025 (Peter Depauw)