‘Door al dat meten voelden we ons gecontroleerd, gechronometreerd’


Zoveel minuten getelefoneerd, zoveel cliënten gesproken … Onze werkprestaties worden steeds vaker gemeten en in almaar meer datalijstjes gegoten, waarschuwt de Amerikaanse historicus Jerry Muller. ‘Dat werkt demotiverend.’


Professor Jerry Muller, historicus aan de Catholic University of America en expert in de geschiedenis van het kapitalisme, hield van zijn nieuwe job als departementshoofd. Boven op zijn les- en onderzoeksopdrachten mocht hij nu ook docenten begeleiden, personeel aanwerven, de inhoud van cursussen bijsturen, relaties onderhouden. Alleen maar boeiende, zinvolle taken. Tot hij iets voelde veranderen, vertelt hij vanuit de Verenigde Staten in een Teams-interview. ‘De universiteit begon me meer en meer allerlei data over onze activiteiten en prestaties te vragen. De meeste verzoeken leken me totaal nutteloos, maar het begon wél steeds meer van mijn tijd op te slorpen. Uiteindelijk bleek de universiteit zelf niet eens zo geïnteresseerd te zijn. Een accreditatie-instelling wilde het voor een toekomstig ‘assessment’ – een buzzword dat doorgaans neerkomt op nóg meer metingen van prestaties. De maanden erna verspilde ik er alleen nog meer tijd aan.’

Het frustreerde Muller zo dat hij besloot zich erin te verdiepen. Wat bleek? Mensen uit andere sectoren – de medische wereld, de overheid, de politie, het leger, het onderwijs – allemaal herkenden ze wat Muller nu ‘de fixatie op statistiek’ noemt. ‘Het hardnekkige geloof dat je organisatie succesvol wordt als je menselijke prestaties meet, de resultaten publiceert en beloont of straft op basis van die cijfers. Dat gestandaardiseerde statistiek alles kan meten en een oordeel op basis van ervaring en grondige kennis kan vervangen.’

Muller is niet tegen die metingen in organisaties op zich, wel als het een obsessie wordt. ‘Want het is niet omdat je iets kúnt meten, dat het ook zinvol is om dat ook te doen. Wat je meet, is zeker niet altijd wat je wílt meten. Vaak meet je wat eenvoudig is om te meten. Wat wél van betekenis is om te weten, is doorgaans te complex om te meten. Door te belonen en te straffen wat je meet, riskeer je bovendien wat écht belangrijk is in een florerende organisatie te marginaliseren – zoals creativiteit, kritische ingesteldheid, samenwerking, mentorschap en innovatie.’

Chronometer

‘Ik was het gewend om erg zelfstandig mijn opdrachten af te werken toen we enkele nieuwe managers kregen’, vertelt Karen V., lange tijd styliste bij een groot interieurbedrijf. ‘Ze kenden onze job niet, maar hadden een aantal technieken geleerd die ze op ons toepasten. Plots moesten we met lijstjes werken: voor die presentatie van nieuwe producten kregen we een uur, voor een andere opdracht drie kwartier. Een hele waslijst waardoor het management kon becijferen hoeveel tijd we waaraan besteedden. Maar er zijn altijd onvoorziene omstandigheden die maken dat iets wat langer duurt of niet lukt. Daarmee werd geen rekening gehouden. Ons bedrijf had de naam vooruitstrevend te zijn, maar het voelde alsof de klok werd teruggedraaid.’

Karen heeft intussen al even een andere job, maar ‘het slechte gevoel van toen bekruipt me nu nog steeds. Het menselijke aspect verdween. Je krijgt het gevoel dat je je job niet goed doet. Alsof ze je niet vertrouwen. We voelden ons gecontroleerd en gechronometreerd.’

‘Voordien kregen we veel autonomie en verantwoordelijkheid, dan lever je graag een extra inspanning. We maalden niet om enkele overuren, we deden het zelfs met plezier. Maar die controle werkte zo demotiverend dat je je van de weeromstuit strikter aan je uren houdt. Betere resultaten leverde al dat meten niet op. Hooguit dezelfde, maar met minder werkplezier en minder motivatie. Dat is toch een groot verlies voor een bedrijf?’

Haar getuigenis sluit aan bij andere verhalen over de werkvloer. ‘In sommige industriële laboratoria moeten de onderzoekers elk halfuur noteren waarmee ze bezig zijn’, zegt professor businessmanagement Jan Rosier. ‘Managers krijgen zo data waarmee ze hun taken kunnen analyseren en bijsturen, maar het doodt de creativiteit en betrokkenheid van de onderzoeker. Het genereert vooral data voor het topmanagement.’

‘De slogan in het onderwijs is meten is weten’, verwoordt de directeur van een stedelijke middelbare school het. ‘Daar krijg je toch al stress van? Soms moeten we zelfs de psychosociale begeleiding van een kind meten. Hoeveel uur je ze hebt gezien, hoe vaak, en of je kunt bewijzen dat het beter gaat met een kind. Wat als een kind niet naar huis durft uit angst voor een pak slaag?’

Successcore

Hoewel heel wat mensen er moeite mee hebben, wil bijna niemand er publiek en met naam en toenaam over spreken. Muller herkent dat. ‘Als je het aankaart, ben je zogezegd gekant tegen vooruitgang. Als cijfers, gestandaardiseerde meting van prestaties en big data worden gezien als de weg naar de toekomst, dan is pleiten voor de waarde van een professioneel oordeel gebaseerd op ervaring en talent ouderwets. Een gegrond oordeel is uit de mode, meten is in.’

Toen Muller uitzocht waar die ‘mode’ vandaan kwam, stuitte hij op literatuur over managerialisme. ‘Die ideologie aan bepaalde businessschools gaat ervan uit dat je met een vaste set technieken alles en iedereen kunt managen. Het gaat bijna altijd gepaard met gestandaardiseerde metingen van bepaalde prestaties. In veel businessscholen trainen ze managers om van de ene naar de andere sector te trekken. Die hebben een minder diepe, minder specifieke kennis van de sector. Hoe vangen ze dat gebrek op? Met die gestandaardiseerde technieken. Het wordt voorgesteld als de magische oplossing om organisaties efficiënter en succesvoller te maken, maar dat klopt niet en het kan heel wat negatieve gevolgen hebben.’

‘Een vaak gehoord argument pro gestandaardiseerde statistiek is dat je zo vooroordelen, discriminatie of bias vermijdt. Omdat het werkt met cijfers, heet die statistiek ook objectiever te zijn.’ Maar het levert vaak niet op wat het belooft, zegt hij. ‘In een universiteit werden assistenten geëvalueerd op hoeveel tijd ze stopten in studentenbegeleiding. Heel wat assistenten hielden korte vergaderingen en zagen soms veel studenten tegelijk. Dat leverde een goede score op, maar zei niets over de kwaliteit van hun begeleiding. Complexere problemen pakten ze niet aan. Sommige bedrijven meten hoeveel telefoons en hoeveel minuten hun personeel aan de klanten besteedt, maar dat zegt niets over de kwaliteit van hun werk.’

Wat op zich misschien een goed idee lijkt, kan in de praktijk ook heel wat – helaas voorspelbare – ongewenste effecten hebben, vervolgt Muller. Zoals transparantie over gemeten medische prestaties in ziekenhuizen. ‘In Pennsylvania en New York begonnen ziekenhuizen publiek te maken hoe goed of hoe slecht chirurgen bepaalde populaire ingrepen uitvoerden. In theorie lijkt het zinvol dat patiënten zo weten bij wie ze in goede handen zijn. In de praktijk zorgde die bekendmaking ervoor dat chirurgen met een lagere score risicovolle patiënten begonnen te weigeren. Zo bleef hun score en reputatie goed, maar riskeerden die patiënten te sterven omdat niemand ze nog wilde opereren.’

Nog een voorbeeld? ‘Media die meten en bekendmaken hoeveel clicks een artikel van een journalist oplevert en zo indirect journalisten stimuleren om sensationele stukken te maken. Dat kan ten koste gaan van artikels waar veel tijd en moeite inkruipt, maar die écht het verschil maken en veel inzicht bieden, maar minder clicks opleveren. Dan meet je alleen de clicks, niet in hoeverre een artikel echt iets bijdraagt aan het debat. Voor journalisten die hopen met hun werk complexe maatschappelijke vraagstukken grondig toe te lichten, kan zo’n clickmeting ontmoedigend werken.’

Manipulatie

Muller geeft ook voorbeelden uit de reclame, en van hoe ontwikkelingshulp zich begon te richten op kortetermijnresultaten. Zelfs honkbal werd getransformeerd door ‘de fixatie op statistiek’, stelt hij. ‘Om beter te scoren, nam de manager van het Oakland Athletics honkbalteam een econoom met een voorliefde voor statistiek in de arm. Zijn data-analyses toonden dat ze meer kans maakten om te winnen met homeruns dan met een reeks honkslagen. Daarop moesten spelers zo veel mogelijk trainen op lanceerhoeken die het makkelijkst een homerun opleverden. Het werkte, ze wonnen erg veel matchen op rij. Andere teams kopieerden dat. Maar het spel is daardoor ook veel gelijkmatiger en saaier geworden, waardoor de kijkcijfers daalden.’

Muller waarschuwt nog dat die fixatie uitnodigt tot manipulatie van de statistiek. ‘Als er van bovenaf op gehamerd wordt dat de criminaliteitscijfers fors moeten dalen, ontstaat er druk om de data wat in de goede richting te masseren. In de Verenigde Staten hingen de subsidies van bepaalde scholen af van de resultaten die leerlingen behaalden op testen. Het gevolg was dat scholen die het financieel moeilijker hadden hun studenten erg trainden om voor die specifieke test te slagen, maar hun bredere kennis schoot erbij in. Mensen zullen geneigd zijn in te zetten op wat wordt gemeten. Het stimuleert kortetermijndenken en ontmoedigt innovatie.’

Hoewel hij veel lof kreeg voor zijn boek, ziet Muller de aantrekkingskracht alleen maar groeien met de toenemende digitalisering. ‘Het wordt almaar makkelijker om eenvoudige zaken te meten, waardoor het ook meer gebeurt.’ Het sluit ook aan bij de digitale transformatie die heel wat bedrijven vandaag doormaken.

Bij de uitbouw van een digitaal ecosysteem is het erg belangrijk je medewerkers erbij te betrekken, besluit Etion, het forum voor ethisch ondernemen in een enquête bij 249 organisaties in samenwerking met de Arteveldehogeschool en Idewe. ‘Negen op de tien werkgevers ervaren met de digitale transformatie meer klaar te zijn voor de toekomst en efficiënter te worden. Maar die voordelen komt bij de helft wel met een prijs. Bijna vier op de tien werkgevers en leidinggevenden geven aan dat medewerkers zich ten gevolge van de digitalisering meer gecontroleerd voelen, bij meer dan de helft ervaart het personeel meer stress.’

Wantrouwen

‘Een obsessief gebruik van statistiek verandert de aard van werk’, waarschuwt Muller. ‘Het kan intrinsieke motivatie vervangen door externe motivatie. In plaats van een opdracht uit te voeren omdat je het écht interessant of relevant vindt, doe je het omdat je ervoor beloond of gestraft wordt. In heel wat sectoren zoals het onderwijs, de geneeskunde maar ook het politiewezen speelt intrinsieke motivatie een grote rol. Zulke controlerende meetsystemen botsen met het arbeidsethos van die groep. Misschien kun je door zo’n meting wel enkelingen vinden die er echt de kantjes af lopen, maar voor alle anderen werkt het vooral contraproductief.’

Is het dan nooit zinvol om op die manier in grote organisaties zicht te krijgen op het verrichte werk? ‘Je moet vooral goed in het achterhoofd houden wat je allemaal níét meet en welke negatieve effecten je ermee creëert’, zegt Muller. ‘Wil je dat je medewerkers zich vooral richten op wat eenvoudig meetbaar is en daardoor minder samenwerken, geen complexe opdrachten meer aannemen of gedemotiveerd raken? Je moet vooral nagaan waarom je data verzamelt, wat je precies wilt weten en of je dat met die technieken wel kúnt weten. Als je toch meet, laat de mensen die de job doen dan vooral aangeven wat zij belangrijk vinden en niet het hogere management. De werkelijkheid is doorgaans zo complex dat het niet te herleiden is tot enkele meetbare elementen. Zie de resultaten eerder als een aanvulling op het oordeel van kenners.’

‘Het succes van een organisatie steunt ook op de interactie tussen mensen, kennis delen, elkaar stimuleren, creativiteit en talent. Dat is minder meetbaar. Vergeet ook niet: hoe meer je meet, hoe meer tijd je mensen moeten steken in data verzamelen en hoe minder in hun basisopdracht’, benadrukt Muller. ‘Meer meten dan lesgeven. Meer administratie invullen dan patiënten verzorgen. Klinkt dat bekend?’

DS, 24-09-2022 (Nathalie Carpentier)