Tafelspringers

Eva Berghmans


Dat hoge bomen veel wind vangen, is niet nieuw, en toch sta ik er elke keer weer met verbazing naar te kijken. Neem nu Job Cohen. Toen hij aantrad als leider van de Nederlandse PvdA, was hij de messias die zijn partij, de politiek en het hele land zou redden. Nog geen twee jaar later is iedereen opgelucht dat hij de functie opgeeft. Kun je van een verstandig man in zo'n korte tijdsspanne in een lege huls veranderen, of is hier iets anders aan de hand?


Zelf haalde Cohen als reden aan dat hij er niet in geslaagd is om 'de weg naar deze fatsoenlijke samenleving geloofwaardig over het voetlicht te brengen'. Oud-minister Marcel van Dam - beter beslagen in de kernachtige omschrijving die in de mode is - zag het zo: 'Het grootste gebrek van Job Cohen als politicus was dat hij een slecht acteur was'. Cohen is geen lege huls, zijn huls blinkt niet genoeg. Als burgemeester kom je met bedaard bruggenbouwen nog wel een eind, als politiek leider kom je er niet ver mee in een klimaat waarin Geert Wilders de temperatuur bepaalt.

Hoe ziet een leider eruit? Als een man uit één stuk, zelfverzekerd, ad rem, vlot in de omgang, charismatisch. Nochtans is dat niet altijd zo geweest, zo brengt Susan Cain in herinnering in haar boek Quiet. The power of introverts in a world that can't stop talking (verschijnt dit voorjaar in vertaling bij de Arbeiderspers).

Eeuwenlang werden mensen aangespoord om goed (zoals in: moreel juist) te handelen en daar bescheiden bij te blijven. In de loop van de twintigste eeuw installeerde zich, samen met de alsmaar belangrijkere figuur van de salesman, het Ideaal van de Extravert. Van de kribbe tot de werkvloer: extravertie is de norm. Peuters worden uit hun schulp gelokt, pubers volgen desnoods een assertiviteitstraining, en de dikste bedrijfswagen is voor die met de grootste bek.

We zijn allemaal onze eigen verkoper geworden. 'Hou je twijfel voor jezelf, dat is niks voor op de vergadering', adviseerde een collega me ooit. Je zegt dus niet in een vergadering: 'ik denk dat ik misschien een goed idee heb, maar ik zou jullie willen vragen wat jullie ervan denken', maar je zegt, liefst terwijl je op tafel klopt en oogcontact zoekt met de aanwezigen: 'ik heb een fantastisch idee' (heb ik overigens geprobeerd intussen, en ja hoor: zo werkt het).

Cain ziet die tendens weerspiegeld in de evolutie van het zelfhulpboek. Tot eind negentiende eeuw focusten die op karakter, begin twintigste eeuw beginnen de schrijvers te focussen op personality en power - bon, voor mannen toch: vrouwen moesten nog een tijdje mikken op fascination voor ze echt mochten meespelen.

Susan Cain zelf is geen muurbloem: ze hield jarenlang stand als zakenadvocaat op Wall Street, tot ze besefte dat ze een rol speelde. Ze speelde hem goed, kennelijk beter dan Job Cohen zijn jongste rol speelde, maar in haar introverte binnenste wrong iets. Ze begon zich vragen te stellen. Moet een onderhandeling per se een clash van ego's zijn of kom je minstens even ver als je de juiste vragen stelt? Moet je een tafelspringer zijn om een goed leider te zijn? Hebben tafelspringers betere ideeën dan de stille krachten? En hoeveel goede ideeën gaan er verloren omdat iemand gedwongen wordt om in een brainstormsessie out of the box te denken, terwijl zijn box pas opengaat als hij in zijn eentje langs het water wandelt?

Van uitvinders en artiesten willen we nog aannemen dat ze beter in een rustige hoek functioneren dan in een landschapsbureau, maar daar houdt het maatschappelijke begrip zo ongeveer op. Cain ging voor haar boek onder meer op reportage in de Harvard Business School, waar managers gemaakt worden. De basisregel is: een leider straalt zelfvertrouwen uit, zelfs als hij zijn beslissing op basis van onvolledige informatie neemt. Beslis, en wel snel, en breng die beslissing met overtuiging.

Met kerels als René Descartes, die meende dat twijfel het begin van alle waarheid was, beleggen de vrolijke jongens en meisjes die onze managementscholen bevolken, hun boterham - die ze overigens niet op hun eentje kunnen nuttigen zonder als een weirdo beschouwd te worden, netwerken is ook tijdens de lunch de norm. We weten intussen allemaal in welke afgrond die mannen met hun '100 procent overtuiging' ons gestort hebben.


DS, 29-02-2012 (Eva Berchmans)

__________________
"Never argue with an idiot, they'll just bring you
down to their level and beat you with experience." (c)TB