Opvolgersgeneratie in familiebedrijven twijfelt
 

Opvolgersgeneratie in familiebedrijven twijfelt: 'Door enorme groei was ik na zes maanden al CEO'

"Twijfelen of ik wel bekwaam ben? Dat doe ik elke dag. We mogen enkel CEO worden als dat beter is voor de onderneming." Trends Family Academy sloot af met een debat over en met de opvolgersgeneratie.

'Twee generaties aan het roer: duo of duel?', luidde de titel van het slotdebat tijdens de eerste editie van Trends Family Academy. Nikolaas Tahon, managing partner van Deloitte Accountancy, modereerde het debat.

Quentin Laezza is de schoonzoon van Jean Galler, de oprichter van het gelijknamige chocoladebedrijf en Manager de l'Année van Trends-Tendances in 1995. "Ik twijfel elke dag of ik wel bekwaam ben", liet Laezza verstaan. "Ik heb ook geen enkel probleem met een niet-familiale CEO, als die beter zou zijn dan ik. Ik kan enkel CEO worden als dat beter is voor de onderneming."

Laezza werkt nu anderhalf jaar in de onderneming. Vandaag is hij hoofd kwaliteitszorg en O&O. "Ik ken het bedrijf al veertien jaar via mijn echtgenote Justine, de dochter van Jean Galler. Ik denk wel dat het als schoonzoon gemakkelijker is dan als zoon in de onderneming. Je hebt minder taboes. We hebben een veel rationeler relatie met elkaar. Dé grote uitdaging is de beheersing van de groei van onze onderneming, want Galler groeit heel snel."

Bedrijfsbelang voor familiebelang

Iedereen in het panel, bijna allen telgen van de volgende generatie, beaamde dat de bedrijfsbelangen voorgaan op de familiale belangen. Een externe CEO moet dus, als die beter is dan een familiale topman of -vrouw. "Enkele jaren geleden dachten we nog aan een verkoop van onze onderneming", meldde Steven Cuypers (57), de gedelegeerd bestuurder van de producent van medisch materiaal Orfit Industries uit Wijnegem.

"Maar nu blijft het bedrijf familiaal, want mijn drie kinderen werken in de onderneming. We hebben dat ook al geformaliseerd. De kinderen moeten en zullen actieve kansen krijgen in de onderneming. Mijn zoon Matthias (31) heeft de ambitie om CEO te worden. Hij is nu verkoopdirecteur voor Afrika en Latijns-Amerika. Ook mijn twee dochters, Emilie en Chloë, werken in het bedrijf. We zijn financieel heel gezond. De familiale opvolging zou moeten lukken", hoopt Steven Cuypers, schoonzoon van de oprichter.

Vaders droom

"De droom van elke vader is dat de volgende generatie hem opvolgt", meldde Nicolas Saverys, CEO van Exmar, een beursgenoteerde wereldspeler in gastankers op zee, reeds in de voormiddag tijdens Trends Family Academy. "Maar als die niet bekwaam is, is dat geen drama", zegt de vader van vijf kinderen. "Bij Exmar is het nog niet duidelijk. Het bedrijf heeft in de eerste plaats een sociale verantwoordelijkheid. En we mogen zeker niet de verkeerde persoon op de verkeerde plaats zetten".

Het familiale Exmar is een zevende generatiebedrijf. Nicolas Saverys (vijfde generatie) en zijn drie dochters Pauline, Ariane en Barbara zijn bestuurders bij Exmar. Schoonzoon Miguel de Potter, getrouwd met Pauline, is CFO. "Hij werkte voordien bij Citigroup in Londen. Dat was een goede leerschool. Later is hij bij Exmar gekomen, en opgeklommen tot de functie van CFO. Dat was niet evident, want ik denk dat de verwerving van een sleutelpositie binnen het familiebedrijf voor een schoonzoon zelfs nog moeilijker is dan voor een eigen zoon".

Nicolas Saverys knipoogde daarbij naar de eigen familiale situatie. Zijn vader Philippe trouwde met Jeanne Van Damme, een kleindochter van Frans Boel, de toenmalige familiale eigenaar. Die familie Boel was toen vooral gekend van de gelijknamige scheepswerven in Temse. "Mijn vader werd de gedelegeerd bestuurder begin jaren zestig. Toen was dat zelfs nog veel moeilijker dan vandaag, aan het roer komen als aangetrouwde persoon".

Emotionele intelligentie

"CEO worden is ook mijn ambitie", aldus Peter Perquy, van het vierdegeneratiebedrijf Terre Bleue, een modeketen uit Nazareth. "Ik werk al zes jaar samen met mijn vader. Voordien heb ik mijn carrière elders opgebouwd. Ik wou mijn legitimiteit immers elders verwerven. In het begin keek iedereen op mijn vingers, ik was de 'zoon van'. Dat idee is nu verdwenen, denk ik toch. Wellicht heb ik voldoende emotionele intelligentie om dat aan te voelen. Mijn grote uitdaging blijft de samenwerking van de mensen die het bedrijf samen met mijn vader uitbouwden, en de nieuwkomers".

Johan Lambrecht, professor aan KU Leuven en een specialist in familiebedrijven, wees ook al op het belang van die emotionele intelligentie tijdens zijn uiteenzetting over de uitdagingen van de nieuwe generatie. "Systeemintelligentie is zeer belangrijk", oordeelt Lambrecht. "Een familiaal bedrijf is een volwaardig levend systeem, met drie cruciale onderdelen. Je hebt het bedrijf, de individuele familieleden en de familie. Geen van die drie mag de overhand krijgen, de familiale opvolger moet ze alle drie gelijk behandelen." Krampachtigheid bij de opvolger is dus uit den boze. En toch moet hij/zij de macht in handen durven te nemen.

"Ik hou niet zo van het woord macht", nuanceerde Frédéric Taminiaux tijdens het afsluitende paneldebat. Hij werd in 2011 CEO van Groupe Eggo, een keten van keuken- en badkamerwinkels. "Mijn vader Philippe stichtte de onderneming in 1979. De eerste drie, vier jaar had ik wel moeite om het DNA en de bedrijfscultuur van Eggo te respecteren. Dat was mijn grootste probleem. Ik wilde dat de overdracht geleidelijk en zachtjes aan kon gebeuren. Maar door de enorme groei van Eggo was ik na zes maanden al CEO. We hebben in twee jaar veertig nieuwe filialen geopend."

Familieruzies

Moderator Nikolaas Tahon stuurde het debat soms een heel persoonlijke kant uit. Hoe vermijden zoon en vader bijvoorbeeld conflicten? Frédéric Taminiaux: "Uiteraard verschillen we soms van mening. Maar ik heb met mijn vader de afspraak gemaakt dat we die conflicten in onderling overleg beslechten, zonder dat het directiecomité erbij betrokken wordt."

Ook Peter Perquy van de modeketen Terre Bleue waarschuwt: "De relatie tussen vader en zoon evolueert sneller naar ruzie. Daarom spraken we af dat we de discussie gewoon stoppen als het zover komt. Wat ik trouwens helemaal anders ga doen dan mijn vader, is dat mijn echtgenote niet mee in de zaak zal werken. In de weekends werd tijdens mijn jeugd te veel over het bedrijf gesproken. Dat wil ik vermijden."

Ook Alexandre Helson wil andere accenten leggen. De telg van de zevende generatie bij de Brusselse koekjesbakker Dandoy werkt al drie jaar samen met zijn vader Bernard Helson, de gedelegeerd bestuurder van Dandoy. "We zijn vooral complementair. Al wil ik geregeld bepaalde koekjescreaties ter discussie stellen. Mijn vader reageert dan wat conservatief. Waarom zouden we dat anders moeten doen? Het loopt toch al jaren lekker op die manier?"

Bron:
http://trends.knack.be/economie/fam...mal-629961.html

Eigen mening:
Ik begrijp de opvolgers van de familiebedrijven wel. Zelf hebben wij thuis ook een familiebedrijf en de mensen verwachten wel altijd van de kinderen dat ze het bedrijf wel zullen overnemen, maar ik vind het ook niet meer dan normaal dat die kinderen ook wel eens iets anders willen doen dan het bedrijf verder zetten en hun eigen weg willen inslaan.